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Sobrevivir: principal reto de las empresas ante la COVID-19

En entrevista con 15 minutos, Thony Da Silva, consultor internacional en estrategia y comunicación empresarial, afirmó que hay una delgada línea entre oportunidad y oportunismo y que estos tiempos son para preservar la integridad de la empresa y cooperar para salir adelante

Considerando la naturaleza del negocio, la empresa deberá dilucidar cómo continuar operando hasta el alcance de sus posibilidades (Jesús Diges/EFE)

15 minutos. “Todas las situaciones críticas tienen un relámpago que nos ciega o nos ilumina”. Esta frase del dramaturgo francés, Víctor Hugo, muestra claramente el efecto que puede tener la pandemia de la COVID-19 en distintos ámbitos de nuestra vida, según el enfoque con que se aborde, lo que también aplica para las empresas.

Podemos paralizarnos y sucumbir ante su impacto. Pero también podemos buscar alternativas y movilizarnos para sobrellevar la situación e incluso fortalecernos.

Muchas organizaciones se encuentran en riesgo al verse obligadas a la paralización parcial o total de sus actividades, en función del rubro en el que se encuentran y las características de su operación.

Dependiendo del país, el confinamiento y su implicancia en los negocios puede tener 5 meses o unas pocas semanas. En este tiempo, ya existen interesantes casos de resiliencia empresarial, que van desde la implementación del teletrabajo hasta la transformación de líneas de producción enteras para la elaboración de alcohol, gel antibacterial y respiradores.

También se observa el surgimiento de iniciativas publicitarias para promover que la gente siga las recomendaciones y evitar el contagio del COVID-19.

En entrevista con 15 minutos, Thony Da Silva, quien es socio-director de PIZZOLANTE, firma de consultoría en estrategia y comunicación empresarial, se refirió a los retos que se les presentan a las compañías ante los efectos del nuevo coronavirus. Además, compartió sus recomendaciones para identificar oportunidades en esta crisis sin precedentes.

Thony Da Silva, socio-director de Pizzolante
"En un mundo globalizado e interdependiente, nuestro éxito estará asociado al éxito de otros y viceversa", afirma Thony Da Silva (Cortesía)

Desde su perspectiva, ¿cuán grave es esta crisis si se la compara con otras que hayan repercutido en las empresas globalmente?

Esta crisis no tiene precedentes en la historia contemporánea. Una crisis de acción simultánea a nivel mundial, que resulta en la disrupción de toda la actividad económica, que restringe la movilidad de las masas y que supone un riesgo a la salud colectiva, no tiene parangón.

La coyuntura más reciente con efectos globales se sufrió en 2008 con la crisis financiera. Esta tuvo grandes repercusiones en el ámbito económico y hoy se ve disminuida como punto de referencia ante la magnitud de los acontecimientos.

¿Los planes para manejo de crisis de las empresas que existían antes del coronavirus se pueden aplicar a una crisis con la magnitud y características de la generada por la COVID-19?

Hasta cierto punto. Algunas pocas empresas, generalmente grandes corporaciones con operaciones globales, ya habían previsto a principios de siglo la posibilidad de una situación de esta naturaleza cuando resultó una amenaza la Gripe Aviar ( H5N1).

En su momento, muchas iniciaron importantes esfuerzos por diseñar planes de continuidad de negocios y manejo de crisis ajustados a estos escenarios. Sin embargo, mientras más se reducía la probabilidad de una activación de dicho riesgo, más se diluyeron los esfuerzos, sin necesariamente concretarse en un 100% para muchas de ellas.

La mayoría de los planes de manejo de crisis están construidos para escenarios de alto impacto y alta o media probabilidad. Este trabajo supone desarrollar específicamente todos los escenarios, incluyendo los de baja probabilidad, pero resulta costoso y generalmente las empresas no suelen llevarlos a cabo en toda esa extensión.

Sin embargo, es justo decir que hay aspectos de los manuales de crisis que, si están bien elaborados e internalizados en el ADN de la empresa, son útiles para organizar el trabajo. Un ejemplo es la figura del comité de crisis y su formato de operación.

Una crisis de estas características, donde la empresa está sujeta a variables que no controla, y donde la extensión de la situación arropa a toda su operación y la de su cadena de valor, complica su manejo y requerirá de análisis, construcción de escenarios, y decisiones operativas, legales y comunicacionales que seguramente no encontrará en su manual de crisis habitual.

¿Cuáles son los principales retos que enfrentan las empresas ante la crisis que plantea la COVID-19?

La Supervivencia. El principal reto ante tiempos inciertos es la sostenibilidad del negocio en sí mismo. En este caso, la paralización indefinida de actividades y, con ello, la ruptura de la cadena de valor en muchos sectores, representa un riesgo latente para el mantenimiento de muchos negocios en diversas esferas de la economía.

Por lo tanto, la gerencia de la empresa se enfrenta a la necesidad de organizarse para gestionar la coyuntura. Debe realizar una permanente identificación de riesgos y también formular escenarios con el fin de comprender sus implicaciones y alinear esfuerzos en múltiples ámbitos, cada uno de los cuales representa un reto en sí mismo.

Reto Operacional

Considerando la naturaleza del negocio, la empresa deberá dilucidar cómo continuar operando hasta el alcance de sus posibilidades. El objetivo es mantener un flujo de ingresos en concordancia con los compromisos y regulaciones según sea su naturaleza.

Esto supone prever esfuerzos de cumplimiento de obligaciones legales y la gestión de la cadena de valor, hoy rota en múltiples eslabones a causa de la falta de suministros para muchas industrias, consecuencia del abastecimiento en un mundo globalizado.

Reto Comercial

Mantener activos los servicios y/o el abastecimiento de productos al mercado, así como la presencia de una marca conectada con el cliente o consumidor, representa el reto de no desaparecer o ser sustituido frente a una ausencia prolongada. La conexión con el cliente es fundamental.

La COVID-19 ha cambiado nuestros hábitos y costumbres como sociedad
Muchos comercios procuran seguir funcionando adaptándose a las medidas sanitarias que impone el coronavirus (Justin Lane/EFE)
Reto Financiero

Lograr estabilidad implicará un esfuerzo en definir el mejor uso para la disponibilidad actual del efectivo, gestionar el flujo de caja y procurar los refinanciamientos de deuda que tenga la empresa, entre otras acciones.

Esto, considerando el impacto que la situación en sí misma tiene en los mercados financieros globales.

Reto Tecnológico

No solo para adecuar las necesidades del teletrabajo a raíz de la coyuntura, sino para profundizar la transformación digital en beneficio del modelo de negocio. Este factor promete ser mandatorio a futuro debido a los cambios que sobrevendrán en la relación producto/servicio – consumidor.

Reto Humano

Proteger al talento humano en las organizaciones resultará un ingrediente indispensable. La protección de puestos de alta criticidad será fundamental para afrontar con éxito el proceso de recuperación poscrisis.

Reto Comunicacional

La capacidad de mantener un flujo comunicacional permanente con todos los grupos de interés será relevante para dar a conocer las acciones y posiciones de la empresa frente a la crisis.

Reto Reputacional

La combinación del manejo de todo lo anterior tendrá un impacto sustantivo en nuestra reputación. Logrará capitalizar sobre la buena actuación responsable, aun en la peor circunstancia, o destruir valor reputacional con un mal manejo. Esto está directamente vinculado a la capacidad y calidad de las decisiones y cómo se comunican.

Muchas organizaciones han optado por el teletrabajo. ¿Puede darnos 5 tips para que esta medida no se convierta en un dolor de cabeza para los involucrados?

  1. Dotar al equipo de las herramientas necesarias para que puedan sumarse efectivamente a esta modalidad.
  2. Establecer una dinámica de trabajo de comunicación constante, grupal e individual, desde el liderazgo del equipo, respetando horarios prestablecidos.
  3. Definir una rutina de trabajo con prioridades claras y colocar fechas topes para todo trabajo en curso.
  4. Mantener al equipo informado de todas las incidencias en el negocio y su impacto.
  5. Promover espacios para el aprendizaje y la colaboración entre áreas de la organización.
Muchas organizaciones han optado por el teletrabajo
El teletrabajo requiere establecer una dinámica de comunicación constante, grupal e individual (Lukas Bieri/Pixabay)

¿Se podrían resumir en 6 puntos las principales recomendaciones a las empresas para minimizar el impacto del coronavirus?

  1. Maneje muy bien sus números. La recuperación poscrisis depende de que usted exista como empresa.
  2. Cuide a sus colaboradores clave. Son ellos quienes le podrán ayudar a salir a flote después de la tormenta.
  3. Preocúpese por lo realmente relevante. Este no es el momento para el “marketing comercial” o las “utilidades”.
  4. Intégrese, colabore y busque formas de cooperar para fortalecer su sector de negocios.
  5. Ponga a trabajar sus valores y el propósito de su empresa, este momento lo requiere. De lo contrario, cuando esto pase, tendrá que reescribirlos y sincerarlos.
  6. Comunique, comunique y comunique. Recuerde que la comunicación es su vínculo con el mundo interior y exterior. En tiempos de crisis, contemple una estrategia que abarque la comunicación institucional, comercial, de crisis y continuidad de negocios. La comunicación juega un papel determinante en el manejo de la crisis. Hay que profundizar el trabajo de comunicación con las audiencias críticas para el negocio. Hay que alinear los mensajes desde arriba, y distinguir entre la comunicación interna/externa y a su vez en aquella que es institucional y comercial. La reputación de la empresa es un activo intangible que hay que proteger con el mismo celo que se protegen los recursos financieros.

¿Es posible para las empresas ver de alguna manera esta situación como una oportunidad? ¿Puede una empresa salir fortalecida de esta crisis del coronavirus?

En efecto, pero hay una delgada línea entre oportunidad y oportunismo. Estos son tiempos de preservación de la integridad de la empresa y de cooperación para poder salir adelante. En un mundo globalizado e interdependiente, nuestro éxito estará asociado al éxito de otros y viceversa.

Por ende, nuestra mejor manera de aprovechar esto como una oportunidad es demostrar, mediante la acción y la palabra, cómo se articula y se expresa nuestra filosofía de gestión, cómo se pone a trabajar el propósito de la empresa en beneficio de nuestra gente, clientes y/o consumidores y de la sociedad en su conjunto. Allí radica la oportunidad.

En una situación como la actual, el liderazgo puede salir fortalecido o debilitado. ¿Qué marca la diferencia para que se dé uno u otro resultado?

Que el liderazgo quede debilitado o fortalecido dependerá de su comportamiento y su capacidad para gestionar racional y emocionalmente a la organización. Estos tiempos complejos obligan a ver desde ambas perspectivas la labor del líder.

Deberá tener visión para ver más allá de la crisis, olfato para la construcción de escenarios, escucha activa de sus stakeholders, mano firme para tomar decisiones racionales, toque humano para con las personas, y una voz clara e inteligible para comunicar las razones y posiciones de la empresa con efectividad.

Se requerirá de condiciones mínimas para retomar las operaciones del aparato productivo
El principal conglomerado de carne porcina del mundo, anunció en un comunicado que su planta de Sioux Falls, situada en Dakota del Sur, permanecerá cerrada hasta nuevo aviso (Peter Dasilva/EFE)

La alineación y velocidad en la toma de decisiones resultará crítica. Por eso, el liderazgo debe contar con suficiente capacidad para el análisis. Para ello, es clave la disponibilidad de información veraz y fidedigna.

¿Puede mencionar ejemplos de mejores prácticas de empresas que haya visto en el manejo de la actual crisis?

Esta situación, a diferencia de otras, impacta a todo el sector empresarial por igual, por lo que el alcanzar “mejores prácticas” dependerá de cuán preparada con anticipación estaba la organización para activar sus planes de contingencia y poder hacer frente a ella.

Una mejor práctica resulta tener, no solo un manual de crisis, sino todo un sistema efectivo para manejar la situación.

Esto supone contar con protocolos claros y recursos humanos preparados, así como con apoyos tecnológicos, logísticos y financieros disponibles para la implementación.

Un ejemplo es la rápida activación de comités de crisis en algunas empresas para la toma de decisiones. Incluso, ha permitido ganarles a algunos gobiernos en cuanto a la aplicación de medidas de mitigación y contención frente a la COVID-19.

La figura de una mesa situacional con carácter de declaratoria de sesión permanente es conveniente con esa formalidad. Allí se requiere de una facilitación decisiva que imprima no solo racionalidad, sino que maneje la emocionalidad de la crisis.

También hemos observado estrategias de comunicación asertivas que han sabido acompasar con sus contenidos a la evolución de la crisis, habilitando todos sus canales-disponibles online y offline.

Asimismo, han aparecido voceros que transmiten no solo las frías decisiones operativas, sino un claro sentir y pensar desde el liderazgo que inspira y motiva a los colaboradores a redoblar el compromiso.

En tiempo récord, sectores de servicios esenciales rediseñaron su logística para atender al consumidor, habilitando nuevos canales para estar más cerca y facilitar la premisa del “Quédate en Casa”.

Por otro lado, está la expresión social de las empresas. Esta se ha puesto de manifiesto al integrarse a esquemas de cooperación Privado-Privado o Público-Privado para ayudar a los más vulnerables ante esta situación.

Se suman, además, los casos de empresas que aprovechan sus insumos o capacidad instalada para reorientar parte o toda su producción a productos o servicios de utilidad ante la pandemia.

Ante le impacto de la COVID-19, cada quien desde su perspectiva espera que lo antes posible se puedan retomar las actividades regulares. ¿Cómo será en su opinión esa vuelta a la normalidad?

La normalidad, tal como la conocíamos, no regresará en el corto o mediano plazo, no mientras no exista una garantía contra COVID-19. Con el virus esparcido y conviviendo entre nosotros, dependeremos de una vacuna eficaz que contribuya con la erradicación necesaria para recobrar la confianza de compartir como solíamos hacerlo.

Ciertamente, el aspecto económico es un factor crítico. El efecto pandémico en la economía puede resultar todavía más devastador.

Sin embargo, hay que considerar que se requerirá de condiciones mínimas para que podamos retomar las operaciones del aparato productivo. Por una parte, contribuyendo a que los sistemas sanitarios tengan capacidad de atención. Más adelante, ofreciendo certidumbre con lugares de trabajo que tendrán que cumplir con nuevas restricciones a causa de las medidas de salubridad que habrán de ser garantizadas y pasarán a ser los nuevos lineamientos para quienes trabajan en HSE (Health, Safety & Environment).

Hay que destacar que todo este episodio, la primera pandemia transmitida en tiempo real por los medios de comunicación y exacerbada por las redes sociales, de medidas extremas nunca vistas, dejará una profunda huella en todos nosotros. Por lo tanto, debemos redefinir nuestro concepto de “normalidad” a partir del impacto del coronavirus. Habrá que cambiar nuestros hábitos y costumbres como sociedad, al menos en lo inmediato.

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